Historia de la Gestión Humana

En la década del 50 los enfoques sistémicos influyen en el trabajo y las organizaciones y sientan las bases de los sistemas sociotécnicos que tienen la importancia de combinar los factores tecnológicos con los factores sociales.

EI enfoque de sistemas sociotécnicos en el diseño de cargos busca concentrarse en un todo interrelacionado.

Hay elementos técnicos del proceso de trabajo que surgen a partir de la década de los 60 del siglo XX y subsisten hasta el momento actual.

Los enfoques de sistemas sociotécnicos tienen gran aplicación en la organización del trabajo, organización de la producción y los servicios, organización de la dirección y el diseño de cargos, los que se traducen en metodologías que tratan de resolver la motivación, la satisfacción laboral y las relaciones interpersonales.

Las metodologías son:

1. Rotación de puestos La rotación de puestos consiste en mover a los trabajadores de una tarea para otra.

Las características son:

• No implica cambio del tipo de tarea o actividad;
• Mover a un empleado hacia otro cargo, sin filarlo;
• Siguen siendo repetitivas, simples;
• Las tareas son del mismo grupo;
• No hay necesidad de calificación anterior;
• No hay métodos o técnicas nuevas;
• No hay que aumentar necesariamente sus responsabilidades

El objetivo es:

• Diversificar las tareas;
• Aumentar el interés por el trabajo;
• Atenuar la fatiga con el cambio de actividad.

1. Ampliación de tareas En la ampliación se pretende superar la excesiva fragmentación de las actividades, agrupando o mejor dicho sumando en un mismo puesto de trabajo varias tareas de una misma naturaleza, de la misma complejidad y calificación.

Con la ampliación del cargo se trata de combatir la monotonía en el trabajo, la tendencia a lo marcadamente tecnológico ocasionado por los métodos de producción en serie. Las personas son motivadas por el trabajo significativo que lleva al logro de los objetivos personales y organizacionales.

Los objetivos de ampliación son:

• Significación del trabajo;
• Innovación;
• Motivar la aceptación de responsabilidad para los niveles más bajos de la organización;
• Ofrecer oportunidades significativas;
• Satisfacción de las necesidades sociales y personales;
• Contribuir a reducir la monotonía;
• Aumentar el interés

Herzberg, F., (1966) es uno de los pioneros que propone el enriquecimiento del cargo. EI enriquecimiento consiste en ampliar los objetivos y la responsabilidad ante las tareas del cargo.

Las características del enriquecimiento de cargos son:

• Trabajo significativo;
• El contenido del cargo está relacionado con la satisfacción en el mismo;
• Satisfacción en el cargo es la principal motivación del trabajo;
• Capacidad de expresión;
• Autonomía;
• Libertad personal.

El enriquecimiento del cargo puede ser:
Vertical: responsabilidad del nivel gradualmente más elevado.
Horizontal: responsabilidad del mismo nivel.

Se aplica al integrar las tareas de ejecución con las funciones técnicas, como son:

• Preparación del trabajo;
• Mantenimiento;
• Planificación;
• Control.

La teoría del enriquecimiento del puesto de Hackman, R., y Lawler, E., (1974) pone al hombre en el centro del diseño del cargo e identifica cuatro dimensiones de un cargo:

• Variedad;
• Autonomía;
• Identidad con la tarea;
• Feedback.

En un cargo que posea esas cuatro dimensiones en alto nivel, cuanto mejor y mayor sea el desempeño del empleado, mayor será la satisfacción obtenida con la experiencia.

Varios estudios han incluido experimentalmente cambios en el diseño de cargos, utilizando seis dimensiones, definidas por Turner, A., y Lawrence, P., (1965) de la siguiente manera:
1. Variedad: reside en la gama de operaciones del trabajo o en el uso de diversos equipos y procedimientos que el cargo exige del trabajador. Los cargos con elevada variedad son más desafiantes, ya que los empleados deben usar una amplia gama de sus habilidades y capacidades para completar el trabajo con éxito.
2. Autonomía: se refiere a la mayor autonomía que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que deberá utilizar y decidir que deberá seguir.
3. Identificar con la tarea: se refiere a la posibilidad del empleado de realizar el segmento de trabajo entero o global y poder identificar claramente los resultados de sus esfuerzos.
4. Feedback: se refiere a la información que el empleado recibe mientras está trabajando y que le revela la forma como está desempeñando su tarea.
5. Relaciones con otros: se refiere al grado en que el cargo permite que el empleado en el trabajo establezca relaciones informales.
6. Oportunidades de amistad: se refiere al grado en que el cargo permite al empleado hacer amigos en el trabajo.

Lawler, E., y Hackman, R., (1974) confirman en sus investigaciones la influencia de esas seis dimensiones en la motivación y satisfacción de los empleados:

1. Las cuatro dimensiones profundas afectan la calidad del trabajo más fuertemente que la productividad.
2. Las cuatro dimensiones profundas afectan fuertemente la satisfacción, la motivación y el ausentismo.
3. Las dimensiones interpersonales (relaciones con otros y oportunidades de amistad) tienen poco impacto en la satisfacción personal y en la motivación.
4. Las cuatro dimensiones deben estar presentes para que se cumpla enteramente su finalidad.
5. Hay grandes diferencias individuales en la manera como los empleados reaccionan a los trabajos con dimensiones profundas en alto grado.
6. Muchos cargos gerenciales y de oficina son tan bajos en las dimensiones profundas, como lo son los cargos de líneas de montaje.
7. Muchas veces, los supervisores no se dan cuenta de los cargos de sus subordinados.
8. EI supervisor es, muchas veces, el mayor bloqueo al enriquecimiento del cargo.
9. La ampliación del cargo produce deseo de mayor ampliación, lo que genera a su vez un deseo superior de mejoramiento.

En este período Thorsrud, E., (1972) propone nuevos métodos para el diseño de los cargos a partir de las siguientes hipótesis:

1. Ampliación o enriquecimiento de los cargos.
2. Mejoría de las condiciones para un aprendizaje continúo en los cargos, a través del aumento de la variación, de mayor control de los inputs y outputs de la tarea y de introducirse en los procesos de resolución de problemas en el cargo.
3. Participación en la coordinación y toma de decisiones reforzadas con el aprendizaje y la resolución de problemas.
4. Apoyo social y respeto mutuo.
5. Relaciones significativas entre el cargo y el mundo exterior.
6. Un mejor futuro.

A la tradicional administración de personal, le sigue la llamada administración de los recursos humanos que se inicia con la teoría behaviorista de la administración.

A partir de la década del 50 la teoría behaviorista de la administración hace marcado énfasis en el factor humano y en el funcionamiento de la organización como un todo, tratando aspectos de marcada orientación psicosociológica tales como: Desarrollo de las personas, Estudio de las capacidades, La motivación, Administración por objetivos, Cambio de actitudes, Las emociones, La personalidad, Mayor satisfacción y realización personal.
Se distinguen al respecto los trabajos realizados por K. Lewin, J. Argyris, D. Mc Clelland, también la pirámide de las necesidades de Maslow, A., (1954) cuyos fundamentos se basan en niveles de necesidades y realización. F. Herzberg señala dos factores que intervienen en la motivación: los factores de higiene y los motivadores y D. Mc Gregor plantea la teoría X y Y en la que concibe al empleado como motivado y creativo. Resulta evidente el papel representado por la psicología en dicha tendencia, al ver sus principales representantes.

También EI "Programa J" de capacitación de puestos en EE.UU., y los "Grupos T de Capacitación" en Inglaterra.

La teoría del desarrollo organizacional se desarrolla fundamentalmente por grupos de científicos del comportamiento, psicólogos, y consultores de empresas en la década de los años 60, y tiene su centro, en el estudio del crecimiento planificado de las organizaciones.

En sus bases se encuentran los trabajos realizados sobre los grupos de entrenamiento y los entrenamientos de sensitividad, así como concepciones de la biología sobre la evolución de los organismos vivos y la dinámica del cambio.

También en su seno se creó un grupo de técnicas propias tales como el desarrollo de equipos, suministro de informaciones adicionales, análisis transaccional, reuniones de comportamiento, tratamiento de conflictos intergrupales, laboratorios de sensitividad, el proceso del cambio, de gran utilización en los enfoques actuales de la administración.

Los principales representantes de esta tendencia son C. Rogers, R. Lippitt, R. Blake, J. Mouton, H. Leavitt, E. Schein y W. Bennis, entre otros.

Leavitt, H., (1963) señala el impacto de la tecnología y del ambiente en el diseño de cargos, a través de sistemas multivariados que interactúan en las organizaciones:

• Tareas: es la razón de la existencia de la organización, la producción y los servicios.
• Tecnología: los instrumentos técnicos (invenciones para resolver problemas como medida de trabajo, computadores, incluyendo máquinas y programas).
• Estructura: los sistemas de comunicación, de autoridad (u otros papeles) y de flujo de trabajo.
• Actores: generalmente son personas y sus características. EI diseño de cargos con el enfoque superespecializado trae las situaciones del ritmo de trabajo que son: tareas monótonas, repetitivas y producen efectos negativos sobre la motivación y la actitud de los empleados, que a su vez, repercuten desfavorablemente en la productividad.

Los psicólogos organizacionales desarrollan nuevas ideas sobre la motivación:

• Personas deben pertenecer a una organización.
• Empleados que se limitan a realizar su tarea.
• Trabajo exigente y variado.

Según Puchol, L. (1994) es Ianzado a finales de los años 70 y principios de los años 80 por autores norteamericanos, aunque ya el mismo es empleado por representantes de la denominada Escuela de las Relaciones Humanas, y señala que algunos autores plantean que la adopción de este nuevo enfoque fue la reacción norteamericana ante los resultados y las políticas en esta esfera del Management japonés. EI primer Congreso Mundial sobre Recursos Humanos fue en Washington en 1986.

La teoría "z" (Ouchi, W., 1979), idealizada por los japoneses, compagina los intereses por la producción como en la teoría "x" y el interés por el hombre como en la Teoría "y", pero además logra un interés hacia la propia empresa por medio de la motivación de los trabajadores y su trabajo en grupo.

Así, existe una tendencia actual a mostrar enfoques y puede citarse la denominada teoría "Y" de Douglas McGregor en contraposición de la "X", ya que en la nueva teoría se plantea que el ser humano no sólo acepta responsabilidad sino que también la busca, así como que no sólo la amenaza y el castigo son los únicos medios de generar un esfuerzo hacia los objetivos organizativos.

La teoría "z" es centrar el interés en las personas, en los valores y objetivos compartidos y la participación de los trabajadores a través de los círculos de calidad.

A principios de la década de los años 80 surgió en los Estados Unidos la "Teoría de la Excelencia" lo que fue una revolución en el mundo empresarial.

La Reingeniería de Hammer, M., y Champy, J. (1994) tiene su centro en el concepto de proceso y define como un proceso de negocios "un conjunto de actividades que recibe uno o más input y crea un producto de valor para el cliente".

El rediseño de procesos se basa en las siguientes mejoras:

• Conductas de valores directos al cliente.
• Mejoras de rendimiento: costo, calidad, servicio, rapidez.

Los tipos de cambios que produce la Reingeniería:

1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos.
2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajos multidimensionales (polivalentes).
3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
4. La preparación para el oficio se modifica: de entrenamiento a educación.
5. EI enfoque de medidas de atribuciones y compensación se desplaza: de actividad a resultados.
6. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
7. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.

Las características de la Reingeniería, de los procesos de negocios rediseñados son:

1. Varios oficios se combinan en uno.
2. Los trabajadores toman decisiones (expresadas tanto en el enriquecimiento horizontal como vertical).
3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural (los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas).
4. Los procesos tienen múltiples versiones (fin de la estandarización).
5. El trabajo se realiza en el sitio razonable.
6. Se reducen las verificaciones y los controles.
7. La conciliación se minimiza.

Los distintos modelos de sistemas productivos han llegado hasta nuestros días y son una combinación de los factores, tecnología, procesos y personas.

Los grupos (semi) autónomos integran varias personas, configurando la organización del trabajo, la mezcla de personas, recursos y economía del tiempo, la organización de la producción o de los servicios (las relaciones de operaciones y logística) y la organización de la dirección.

La integración de grupos (semi) autónomos va más allá del puesto de trabajo, del área del taller, de la sección, del departamento, y llega a nivel de procesos o proyectos de la empresa.

Los grupos (semi) autónomos tienen dos dimensiones: una desde el punto de vista técnico, el proceso de trabajo, y la dimensión social, que cobra verdadera importancia en la empresa.

En los modelos productivos de gestión integrados y los sistemas de trabajo en los grupos (semi) autónomos las exigencias no pueden ser individuales sino grupales.
EI nivel de integración asimila la ejecución más las funciones intelectuales o de dirección. Se trata de subsistemas integrados en tiempo y espacio y en el mismo grupo de personas.

Es un proceso que surgió en los años 90 y se continúa adoptando por empresas que se dan cuenta que lo que impulsa el éxito de su negocio son el talento y las habilidades de sus empleados. Las compañías que han puesto la gestión del talento en práctica lo han hecho para solucionar el problema de la retención del empleado. El tema es que muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por atraer empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo en la retención y el desarrollo del mismo. Un sistema de gestión del talento a la estrategia de negocios requiere incorporarse y ejecutarse en los procesos diarios a través de toda la empresa. No puede dejarse en manos únicamente del departamento de Recursos Humanos la labor de atraer y retener a los colaboradores, si no que debe ser practicado en todos los niveles de la organización. La estrategia de negocio debe incluir la responsabilidad de que los gerentes y supervisores desarrollen a sus subalternos inmediatos. Las divisiones dentro de la compañía deben compartir abiertamente la información con otros departamentos para que los empleados logren el conocimiento de los objetivos de organización en su totalidad. Las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integran planes y procesos, dar seguimiento y administrar el talento utilizando lo siguiente:
· Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva.
· Administrar y definir sueldos competitivos.
· Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo.
· Establecer procesos para manejar el desempeño.
· Tener en marcha programas de retención.
· Administrar ascensos y traslados.

La división y cooperación del trabajo consiste en la fragmentación, la simplificación de tareas y los elementos dentro de los procesos de trabajo.
En la misma medida que se establece la división del trabajo hay que establecer la cooperación. Cuando es mayor la división del trabajo, también es mayor la necesidad de cooperación.
La división y cooperación del trabajo determinan la distribución de las actividades de los trabajadores en el proceso y las formas de agrupación de los mismos, y se establece que es necesario elevar y perfeccionar la cooperación entre las partes. La diversificación y la especialización de las capacidades individuales llevan a la más extrema división del trabajo.
Hoy día resulta prácticamente imposible coordinar e interrelacionar la multiplicidad de las partes y la complejización de las mismas, ahora se trata de la integración y la colaboración.
Los principios de organización de la división y cooperación del trabajo que han dominado a las empresas durante más de un siglo siguen todavía vivos, pero hoy se opacan a la luz de la integración.
Tyson, S., y Jackson, T. (1997) plantean la integración del trabajo a nivel global de la organización, y se refiere a cinco elementos básicos:
- Conocimientos.
- Recursos materiales.
- Procesos humanos.
- Posicionamiento estratégico.
- Estructuras.

¿Qué es la integración en el trabajo?
Es la síntesis, la fusión desde el nivel de puesto de trabajo o área de trabajo, pasando por talleres, secciones, departamento, fábrica, empresa a través de los procesos o proyectos, como un todo.
La integración posee como características:
Integrar los procesos principales de trabajo a nivel del puesto hasta el nivel de la empresa como un todo.
- Disminuir el peso de la división del trabajo.
- Disminuir la influencia de la división tecnológica sobre la división funcional.
- Aumentar el peso de la colaboración.
- Aumentar la complejidad necesaria de los trabajos para integrar funciones.
- Definir los contenidos de trabajo para cada empleado y del conjunto de empleados según la forma de la agrupación adoptada para que funcione como un todo.
- Integrar las competencias para cumplir exitosamente la misión de trabajo.

La integración requiere de una dimensión técnica y una dimensión social como un elemento fundamental desde el punto de vista socio psicológico: grupos, comunicación, liderazgo, motivación y clima socio psicológico.

• Alta Gerencia.
• Gerencia de Procesos.
• Conocimientos.
• Expertos.

Los cambios ocurridos en los últimos años (última década del siglo XX y 10 que va del siglo XXI) en las distintas esferas de la vida social y la necesidad de lograr niveles de competitividad sostenida, han incidido en la determinación de los factores esenciales en la búsqueda de ventajas competitivas que le permitan alcanzar cada vez niveles superiores de desempeño; esto ha llevado a colocar en el centro de todo proceso organizacional, al ser humano.

Se puede afirmar que en el panorama actual de la gestión coexisten y se complementan diferentes posiciones teóricas y metodológicas.
La introducción del término competencias data de la década de los años 20 en los Estados Unidos en lo referente sobre todo a la capacitación, pero el auge en el empleo del mismo se desplaza de fines de los años 60 a los 70, y se considera al psicólogo David Mc Clelland uno de los pioneros. Luego es retomado en los 90 con las formulaciones de Daniel Goleman sobre la inteligencia emocional.
EI concepto actual de las competencias laborales es uno de los conceptos pioneros, que permitió la integración y colaboración del trabajo.
Los grandes cambios que se operan en el mundo contemporáneo, unidos al desarrollo de las ciencias, han influido con fuerza en la esfera laboral, han originado cambios en los enfoques teóricos y en los métodos, surgiendo nuevos conceptos que dan respuesta a nuevas situaciones; así el término competencias invade el campo de la gestión de recursos humanos, y consecuentemente las disciplinas científicas que abordan este objeto.
En el funcionamiento del mundo empresarial hay funciones de dirección como la planificación, organización, liderazgo y el control pero por las exigencias de la gestión se produce una nueva función de las organizaciones, surgen entonces los sistemas de gestión global.
Así, hoy día se habla de que el hombre es el principal activo y ventaja estratégica de una organización y se introducen nuevos términos como capital humano, capital intelectual, potencial humano.
La teoría "Alfa", cuyo autor es Francisco Javier Palom, formula el papel preponderante del conocimiento y del otorgamiento de poder, considerados las claves de la dirección contemporánea.
Drucker, P. (1992) plantea que la sociedad futura es la sociedad del conocimiento. Todos esos elementos afianzan la necesidad de contar con los medios adecuados para proveer a las organizaciones del personal capaz de enfrentar los retos del desarrollo actual y perspectivo de la sociedad.
La época del Renacimiento trajo a la luz un valor, el conocimiento, pero desde hace varios siglos se ha sumado la fuerza social; más que un valor es la fuerza que hoy todavía queda de la jerarquía y el poder.
EI mundo empresarial va pasando de la jerarquía y el poder a la gestión del conocimiento.
Drucker, P. (1992) señala que “la función de la organización es hacer que los saberes sean productivos".
Tres saberes aplicados: Herramientas, procesos y productos; Trabajo humano; y Saber productivo.
La gestión del conocimiento es una función que a través de las competencias de las personas y de la organización aplica el saber hacer a la empresa para dar respuesta a:
- Mejoras constantes y permanentes;
- Diseño de las estrategias;
- Las cooperaciones;
- Respuestas globales de toda la organización.
En la división del trabajo el saber especializado se basa en que las personas que realizan las funciones de dirección se separan de las funciones de ejecución.
En el contexto actual el saber existente tiene que ser de una manera sistemática y sistémica para todos los empleados por igual.
Las competencias desarrolladas por los empleados tienen:
• La aplicación del saber y querer a los procesos de trabajo.
• Desarrollo individual y a grupos de personas.
Alahama, R., (2004) plantea que la empresa que hace gestión de conocimientos, o la organización que aprende (Learning Organization) "facilita el aprendizaje de todos sus integrantes y este aprendizaje se traduce en un proceso de transformaciones continuas, las dimensiones teoría y práctica, la concepción y el procedimiento, son inseparables, puesto que ni el empresario puede ser sólo de acción, ni el académico puede limitarse a la reflexión y el pensamiento".
EI modelo de "producción ajustada, aligerada, o de alto rendimiento" (Learn Production) es otro que aporta a la organización de producción, dirección, el diseño de cargos y al análisis y descripción de cargos.
EI modelo de producción ajustada se ha desarrollado fundamentalmente en Japón (como es el caso del llamado toyotismo), en EU, y Europa.
"La producción ajustada, tiene como prioridad el incremento de la productividad, y la creación de condiciones para la competitividad y el empleo, reconoce que es necesario prestar mayor atención a la vida laboral y familiar." Alahama, R.
Los sistemas de producción ajustada, de alto rendimiento o Learn Production son más productivos y tienen sus objetivos en los costos, la calidad, y el tiempo.
Los sistemas de producción ajustada se basan en la flexibilidad de las tareas, la identificación con el objetivo de la calidad total y el mejoramiento continuo y también pretenden atender las necesidades de los trabajadores.
La producción ajustada o de alto rendimiento se basa en:
- Rotación de puestos.
- Gestión de calidad total.
- Existencias justo a tiempo.
- Trabajo en equipo.
- Delegación de mayor responsabilidad.
- Toma de decisiones que pasa de las estructuras de dirección a los grupos constituidos.
- Integración de funciones con el objetivo de incrementar la calidad.
- Incremento continuo de la productividad.
- Respuestas acordes a las exigencias de las nuevas tecnologías.
- La participación en los beneficios.
- Estabilidad en el empleo.
- Remuneración en función de las competencias.
- Las calificaciones.
- Programas de socialización para infundir valores de la organización.
Estos elementos de carácter o dimensión técnica pretenden conjugarse con algunos elementos psicológicos y sociales.
Los enfoques de sistemas, círculos de calidad, la calidad total, la dirección integrada por proyectos, el sistema de gestión global, de la gestión de procesos, las tecnologías de la información y las comunicaciones, la organización de redes, de coordinaciones de las comunicaciones y las decisiones dinámicas, organizaciones que aprenden y las últimas tendencias de organizaciones inteligentes y de redes del trabajo llevan a estructuras totalmente flexibles y cambiantes, a la innovación.
Todos estos espacios tienen cabida en la organización hoy para el diseño y el análisis, descripción y valoración de cargos.

Los rasgos y tendencias fundamentales en la organización del trabajo en función del diseño, análisis, descripción y valoración de cargos, pueden resumirse así:

• Los procesos del trabajo deben concebirse con un carácter técnico, científico y social.
• Bases tecnológicas y sociales caracterizadas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo y en los diseños de sistemas logísticos) y la motivación como paradigma humano.
• Enfoque sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de procesos polivalentes.
• Los sistemas caracterizados por la proyección estratégica.
• Estructuras organizativas aplanadas o integrales.
• Descentralización.
• Flexibilidad.
• Función integral y procesos integrales de la empresa con el entorno desde cualquier departamento, taller, sección o área de la organización.
• Enriquecimiento del trabajo (tanto horizontal como vertical).
• Competencias en su sentido recto.
• Consenso en el análisis.
• Calidad total en el servicio al cliente tanto interno como externo.
• Trabajos en equipos.
• Procesos conduciendo a los clientes de los valores añadidos.
• Valores compartidos.
• Nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, subsistema informático.
• Gestión de información, la gestión del conocimiento.
• Participación, implicación o involucramiento de los empleados en todas sus actividades.
• EI aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral asociada de las condiciones de trabajo.
• Comportamiento ético.
• Conservar el sistema ecológico.
• Lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones con sentido de responsabilidad social en su plena dimensión.